建业住宅集团（中国）有限公司成立于1992年，致力成为中原城市化进程和社会全面进步的推动者。扎根中原29载，建业集团始终坚守“让中原人民都过上好生活”的企业理想与使命，坚守高质量住宅开发的专业追求。2020年建业集团销售金额1026.24亿元，总合同销售建筑面积14597103平方米。2021年集团揽获“2021中国房地产卓越100榜第41位”、“2021中国房企产企业河南综合实力第一”等多个奖项，稳居房地产企业前列。

当前，房地产集团之间的竞争越来越演变为产业生态之间的竞争，商业模式重构、业务模式重构、产业布局重构等正成为房地产集团探索的重点方向。与此同时，地产集团采购业务中也出现新的变化。国家针对地产集团中采购相关业务提出了“在线化电子招标采购”要求，“白银时代”的利润下滑也使供应链成为了主要优化方向，下游客户需求越来越个性化，上游供需关系转变，供应商合作机制从侧重“管理”转变为侧重“协同”。

随着集团采购业务需求和数量的日渐累积，建业商贸公司原有的运营管理体系已经无法适应快速、高效、可追踪、可视化的业务需求，使用多个分散系统，各个业务环节之间相对孤立，系统数据无法沉淀，供应商管理难度大，想要实现“系统、高效”的管理模式，公司对于数字化转型的需求的迫在眉睫。

自2013年成立以来，建业商贸公司一直承担建业集团材料公司的角色，负责集团各项目公司15个品类的材料采购均，年采购量约20亿。业务繁杂，项目种类多，合同数量巨大，很多工作需要借助地产公司的多个系统进行，大力人力投入其中，建业商贸公司急需建立自己的业务系统，来解决以下困境：

1.缺乏独立业务系统，业务流程“体外循环”

缺乏与商贸公司业务匹配的系统，销售合同、采购合同依托地产成本系统、费用系统分别进行管理，无法体现商贸业务全貌；业务不能在线化，收付款项、合同结算需经办人员人工进行统计、转换、跟进，易发生错漏及材料丢失。

2.订单管理依赖人工，进度风险难以管控

缺乏物资供应平台，材料计划、用料需求，到货验收等全靠经办人员线下协同，进度难以跟踪，易发生过程风险，供应链业务过程监管困难。

3.合同结算多头对账，效率低易出错

   商贸公司与供应商业务往来没有管理闭环，项目公司、商贸公司、供应商之间的资金结算需要核对各种资料明细，付款和结算动作难以直接关联对应业务流程，订单和结算相对分离，结算信息滞后，人工核办容易出错。

4.材料管控口径混乱，价格管控难以止血

无前端业务系统支撑，材料价格库难以快速沉淀，管理标准未统一，无法搭建商贸公司的材料价格库。

材料公司与集采业务管控良好与否影响重大，直接影响公司的采购成本、协作过程中的人工成本、采购业务透明与监控程度、税赋的成本以及将来布局供应链金融的前提。建业商贸公司缺乏符合自身模块的智能化系统，无论从解决当前问题角度还是提升效益角度，进行采购公司信息化建设迫在眉睫，建业需要开创一条属于自己的数字化采购新道路。

围绕建业集团“数智化服务4.0”战略，从“规范、提效、减员、风控”角度出发，通过严谨的规划与落地方案设计，建业商贸以智慧建业与移动供应商门户为前台门户；以合同管理、订单管理、产值管理、付款管理、结算管理为业务中台，定义与管控业务过程中的逻辑；通过成本系统、采招系统、费用系统、主数据模块统一实现业务数字化与数据资产沉淀。

业务系统全面上线，精准可控

建业商贸运营总监李雪勇曾表示，“以往完成一个项目需要在非本公司的多个系统上操作，与项目公司签订和执行合同是一个系统，跟供应商签订和执行合同又是在另外一个系统上，两个系统没法儿拉通，监控起来非常麻烦，业务全貌也没法儿直观看到，管理无从下手，只能事后跟进，十分被动”。业务体系建成后，从签订合同开始一直到合同结算，业务流程从线下转到线上后，合同、付款、结算更加智能化，整个环节不仅全程可控，信息实时更新，还实现了内外部业务流无缝对接，供应商、商贸公司、项目公司既能够移动办公，又能随时联动，公司的运营管理水平有了大幅提升。

订单流转线上联动，闭环可查

现在，各业务组织可以通过自己的入口实时查看订单信息和流程进度。系统会提醒供应商和下单项目工程师关注发货进度，超时就会自动发出警报。项目公司作为收款方，需要在发货10个工作日内确认收货，超时会发送预警信息并且影响后续业务的发起。与此同时，项目方、施工方、供应商、监理四方较为头疼的收货、退货流程再也不再依赖人工，不需要人工比对合同、订单，只需在移动端通过线上平台即可完成订单确认、退货等流程。针对运营管控非常苦恼的超额下单问题，以往运营人员需要每月花费大量时间搜集汇总合同执行情况，费时费力无法查证，平台上线后不仅在流程上设置超额预警，同时也为相关人员设立了特殊需求时超额下单的审批权限，保障所有订单信息流转一路畅通。

付款申请自动校验，结算更加高效

业务完成后，商贸公司需要发起付款和结算流程。其中，核对供应商的供货明细，整理对账明细，对账过程中是否开票，对账是否及时，对账完成后针对供应商的付款动作如何去操作，提高付款效率等，是财务人员经常要面对的场景。由于建业集团项目众多，每个项目采购需求较为庞大，付款和结算十分耗费人力。通过系统进行在线管控之后，所有项目需求转化为订单，以及订单的到货质检、开票结算情况都够在线查看，最终在线上可以自动化支付。此外，系统按照设定的模板执行命令，不易出错，效率更高，流程更规范了。

规范材料管控，数据助力价格决策

由于缺乏前端的业务流程体系，建业商贸公司一直没有独立的材料库，无法对现有材料进行管理，对应供应商的管理也相对单一和滞后。使用金蝶的物资平台后，建业商贸公司的业务系统中建立了独立专门的材料库，对物料客户供应商等基础信息资料从源头以及使用过程做梳理和标准规范。在这个基础之上，采购全流程会沉淀财务全流程中的材料供应商结算以及价格数据，集团可以利用大量沉淀数据对价格趋势进行分析并开展价格管控，帮助集团进行决策。

1、搭建高效运营平台

统一平台，建立移动业务中心：统一员工入口，打通与明源、蓝凌、EAS等各方平台，业务在统一平台运营，移动端应用极大方便一线人员，赋能业务。链接上下游：在线链接1000+、450+项目，实现销售、采购及商贸三方在同一平台办公，办公效率提升40%以上，降低了沟通成本。

2、实现业务全线管控

智能化的业务监督流程给建业商贸带来了可观的改变：审核提效30%；产值自动申报6亿元；日均预警提醒54次，月均生成订单500单以上。实现了协议-合同-订单-收货-付款的业务全过程在线管控，助力提升物资供应效率，降低成本。

3、自动化解放人工

建业商贸公司独立业务系统上线以来，系统自动化解决方案代替了原本大多数依赖人工才能完成的工作，许多关键业务环节如产值申报、付款、结算等流程的出错率和复杂度大大降低，工作流更加高效便捷。同样岗位人员投入减少近50%，闲置的工作人员由集团调配到更具挑战性的工作岗位上，在不增加人力投入的前提下，通过自动化解放人工，公司的资源配置得到优化和提升。

4、风险有管控，决策有依据

通过实现业务全流程可视化协同，达到业务数据可知、风险可管控、管理目标可预测的目的。一方面，从内外合同关联、合同清单同步订单、线上发货、收货、开票、付款物料闭环，管控业务风险；另一方面，内、外合同签订时间联动；外合同签订到订单联动；订单到发货、收货联动；系统自动管控，规避系统风险。沉淀了过程数据，更好驱动管理决策。

目前，建业商贸通过搭建平台、管控业务，逐步摆脱了传统ERP模式的制约，正在实现向EBC的转型。公司与员工、与项目公司、与供应商以及施工方、监理方等生态实现全面链接，赋能人人，赋能管理，做到了数据驱动洞察、预测、分析和风控。

未来，建业商贸将继续扩大能力半径和服务半径，助力集团进军大中原，加速“大运营、大协同、大循环”发展阶段，推动建业集团实现“构建一个可持续连接客户（获取数据）的产业生态平台，为中原人民提供全时、全域、全场景幸福生活生活数字化服务体系”的数智化战略目标。